Ноя
11

Практический универсализм – японская система обучения персонала.




  • I wish I was dead

  • Пряности и специи


  • самый важный компонент - учеба у непосредственного начальника

    Устроившись на работу, выпускник японского университета проводит от трех месяцев до года в треннинговой программе для новых сотрудников. Но на этом его обучение не заканчивается. Не реже, чем каждые 3-5 лет его направляют на новую позицию (как правило, равную в иерархии компании его предыдущей, или более высокую), где ему фактически приходится изучать новую профессию.

    При этом изначальная специальность не имеет почти никакого значения. Закончив филологический факультет, вы можете начать работу в компании в отделе продаж, затем вас переведут в бухгалтерию, затем в управление персоналом и так без конца... С самого начала ставится цель создать корпоративного «универсального солдата», который мог бы работать там, где это понадобится компании. Поэтому при приеме на работу смотрят не на специальность, а на университет, который закончил кандидат. Японские компании «покупают» не специальные навыки, а интеллектуальный потенциал, обучаемость сотрудника.

    Кроме того, существует и региональная ротация. По решению начальства вас могут в любой момент перевести в другой региональный или международный офис компании. При этом единственный вопрос, который вы можете задать в данной ситуации, это: «Когда мне следует выехать?» - потому что уже принятые решения в японских фирмах обсуждению не подлежат.

    Ну и почти совсем нетипичная для Европы практика – это когда будущих «белых воротничков» или менеджмент отправляют на фабрику, где они учатся у рабочих всему производственному процессу, сборке, логистике и.т.д.

    За всеми этими практиками обучения персонала стоит один из ключевых японских принципов развития личности – гармоничность. В данном случае речь идет о том, чтобы человек развивался универсально, знал весь процесс, умел как можно больше. Кроме того, подобным образом развивается сеть знакомств, которая особенно пригодится сотруднику, если его повысят.

    Приведу несколько примеров последствий использования такой практики.

    Первый – это случай, получивший широкое освещение в газетах в США в 1970-х. Глава отделения японского автоконцерна Тойота в Америке, увидел на стоянке, что у одного из сотрудников «не заводится» его автомобиль (который был естественно марки Тойота). Заметив сложности сотрудника, директор компании к всеобщему удивлению подошел к машине, открыл капот и устранил неполадку. Как он объяснил пораженным очевидцам, он провел полгода в обучении на фабрике, где собираются эти модели и досконально знаком с их механизмом.

    Другой пример из моего личного опыта. Когда я спросил у сотрудника московского офиса авиакомпании JAL, как мне пройти из международного терминала токийского аэропорта Нарита в терминал внутренних авиалиний, он начал мне все подробно «объяснять на пальцах», давая простые ориентиры. Я был изрядно удивлен и спросил, неужели он так часто бывал в этом аэропорту. Оказалось, что авиакомпания специально привозит сотрудников в свой главный аэропорт, чтобы объяснить им, как там все устроено и расположено. Трудно себе представить, чтобы Аэрофлот привозил всех сотрудников своих региональных отделений в Шереметьево просто, чтобы они знали, где что находится.

    В обоих случаях подобный опыт работы помогает менеджерам не только лучше понимать весь процесс, но и поддерживать связь рабочих и «белых» воротничков, противостояние которых характерно для многих европейских компаний.

    Несколько иначе обстоит дело с обучением «контрактников» (сотрудников, работающих на основании краткосрочного контракта, а не пожизненного найма). Для них создаются толстые «руководства», призванные предусмотреть все возможные ситуации. Данные руководства включают в себя все жизненные ситуации. Отступать от них нельзя. Поэтому, поступив на работу в японскую компанию, вам, возможно, заново придется учиться здороваться и прощаться с клиентами в соответствии с «руководством», задавать в определенной ситуации строго обозначенные вопросы, а в любом не предусмотренном руководством случае обращаться к начальнику, ибо несанкционированная инициатива в японских фирмах наказуема (но об этом я расскажу в следующем очерке о правилах повышения по службе в японских компаниях).улыбаемся и машем....взлетающему самолету - так положено по инструкции

    Напоследок, еще две буквально анекдотические истории о том, к чему иногда приводит подобное следование письменным инструкциям.

    Первую историю мне рассказал один работавший долгое время в Японии американец. Когда они с женой пошли поужинать в кафе, заказав еду, они очень долго ждали, пока им принесут вино. Американец подошел к стойке и спросил по-японски, когда им принесут заказанное вино. Стоявший у стойки официант не на шутку перепугался и ответил в соответствии с инструкцией: «Подождите, пожалуйста, еще немного. Его сейчас готовят».

    Вторая история настолько часто пересказывалась, что у ее первоначального рассказчика уже слишком много имен, чтобы выбрать одно из них. Назовем его Танака сан. Так вот, Танаку сан отправили в обеденный перерыв из офиса в ближайший Макдональдс, чтобы он купил на всю рабочую группу обед. Придя в Макдональдс, он заказал 6 гамбургеров, 7 чизбургеров, 8 порций картошки фри  и 3 бигмака, на что получил вопрос: «Здесь будете кушать или возьмете с собой?».

    Подводя итог, дам один совет. Не следует ожидать от японцев, что они отступят хотя бы в чем-то от инструкции. Между здравым смыслом и правилом они, скорее всего, выберут второе. Поэтому решая какой-либо нестандартный вопрос будьте готовы, что придется очень долго ждать, пока обслуживающий вас менеджер или клерк будет ходить к начальнику или звонить в главный офис, чтобы узнать, как ему себя вести в данной ситуации.


  • I wish I was dead

  • Пряности и специи



  • Социальные сети

    Рубрики

    Последние записи